“永不分成”的TapTap进入青年时刻

以“永不分成”为理念的TapTap创立于2016年，到今年已经进入第五个年头。在这个快速发展、快速变化和快速迭代的世界上，它似乎已经是个青年人了。这两天，被认为是“TapTap精神同路人”的Epic Games与Apple之间关于渠道分成的对战白热化，这位青年人发声了——心动网络CEO黄一孟先生在知乎回帖，表态100%支持Epic。

这样的表态早有端倪。今年7月底，2020 TapTap开发者沙龙在上海举行，黄一孟先生发表《TapTap今年的计划与展望》主题演讲，在演讲中，他介绍了一系列针对TapTap的B端与C端的重大功能升级与规划，并表示：TapTap没资格向优秀内容要分成。

我在次日来到了TapTap位于上海的办公室。我在这儿对心动网络联合创始人戴云杰先生进行了一次采访，他目前把主要精力投入在TapTap产品和功能的迭代上。

在TapTap刚刚创立的时候，我曾对黄一孟先生和TapTap联合创始人张乾先生进行过访谈，在之后的几年里，我也偶尔对TapTap进行过报导和访谈。在最开始，我们谈论的问题是“我们是否需要一个全新的游戏社区”以及什么才是良好的生态环境，过了一年，我们开始讨论机器推荐和编辑推荐的优劣，以及他们决定如何解决这些问题。再之后的一年是开发者生态和TapTap的改变，再之后则是TapTap要如何应对变化。

TapTap从来都是明星——从一开始就是。在那个时候，所有人都看到了国内游戏发行平台的问题，唯收入论的推荐、高额的分成比例以及看起来有点涸泽而渔的对开发者的施以压力。但并没有多少人相信自己能够改变这种现状。在初期，几乎所有的开发者都在赞美TapTap提供了良好的交流环境。许多开发者在TapTap上发布作品，并吸收反馈，同用户交流。后来，TapTap遭遇了一些挑战，但他们努力解决了这些问题。

TapTap在外界面前给人感觉是理想主义的。他们经常推出一些看起来有些激进的策略，但有趣的是，他们总能清晰地用逻辑来说明他们做出某些决定的原因和依据。他们这次用“主机生态圈”来向我描述自己要做的事情。这最初听起来有点让人奇怪。我是说，你很难想象在移动游戏环境下有人会用“主机生态”来描述自己，但如果你仔细想想——为什么不可以？

在我看起来，TapTap已经度过了少年时刻——成长迅猛，朝气蓬勃，未来有无限可能，没有包袱。但那段时光迟早会过去，现在它进入了青年时刻——仍然前进迅猛，但体量已非之前可比。这也许让它的力量更大，但也会带来一些不同。TapTap当然面临挑战。我们每一次都会讨论不同的挑战。在我看来，这恰好说明了TapTap在快速进步。发现新问题，解决新问题，这本来就是前进者的特权。

我们谈论了一些老话题，比如TapTap社区的评分和推荐机制，这些机制在这几年里一直在以不慢的速度更新迭代。无论是设计还是算法上，他们都希望能够为用户提供更好的使用体验。这些机制的革新本质上都是为了在两个矛盾的功能中间找到一个平衡点——既想要一个直观的评分，又想要尽可能呈现全面的评价；既想要通过机器学习贴近用户的喜好，又想要通过编辑的人工干预来识别有价值的内容。

我们也谈到了未来产品结构的可能性。在今年，面向开发者的服务是TapTap的工作重点。我们的讨论中有相当的篇幅围绕着“TapTap开发者服务”（TDS）。他们希望这些服务能帮助随便哪个开发者完全主导自己产品的运营策略。谈到最近因与App Store的分成分歧而卷入争议的Epic时，戴云杰用“理想主义”来形容它的总裁 Tim Sweeney，他认为30%的分成并不合理，于是便去试着改变，做了一个只收取12%分成的平台，试图让开发者得到更公正的对待。而TapTap看起来要更加激进——他们承诺将永不分成，让开发者得到收益的100%。

TapTap并不把用户看成是自己的私产。想象一个巨大的用户池，里面有无数的用户，他们兴趣各异，共同点是都想找到自己喜欢的游戏。任何开发者都可以选择性地接入这些系统，利用系统提供的各种工具，推销自己的游戏，吸引用户池里的用户；而当游戏足够多，又能以相当优雅的方式展示在用户面前，让用户轻易得到自己喜欢的游戏的时候，就会有越来越多的用户被吸引而来——看起来，TapTap的商业模式就是这样简单。

戴云杰先生告诉我，TapTap的使命之一就是挖掘并关注游戏的长期价值——这当然与那些以“带量”和“我们来个7天活动庆祝开服”的渠道不同，而且这听上去的确非常理想主义。但戴云杰试图用逻辑和历史案例向我表明这并非仅出于理想主义，而是基于“这样做会成功”的判断。TapTap想成为一个以内容为导向的平台。在内容领域泡沫化的今天，在市面上充斥着各式各样的游戏的世界上，这个平台想用自己的力量找到那些“真正好玩的游戏”。

作为一个在全球范围内暂时都找不到完全雷同的竞品的平台，TapTap有充分的自由和时间去设计和发展自身的商业模式，但同样也面临着缺少先前成功案例的风险。但我有个有趣的发现，TapTap从来就没有把自己固定在“一个游戏分发平台”或“一个游戏渠道”的框架里。我们每次都会谈到他们的学习对象——他们的学习对象往往同游戏无关。他们会提到某些社交网络，提到Amazon，提到Facebook和Netflix，提到主机平台。这也许和TapTap创始人的经历与眼界有关，但这显然是有益的。我最喜欢的一个细节是，戴云杰先生从本质上定义了TapTap：一个两端驱动的撮合平台，通过服务好开发商和用户，TapTap最终的使命是弥合信息不对称，降低交易——用户找到合适的游戏，游戏找到合适的用户——的成本。

有些事情听起来就是非常简单，但因为过于简单，往往让人难以相信——做一个游戏社区，推荐优秀的游戏，让用户们能够找到自己喜欢的游戏和自己喜欢的人，让他们在里面快乐徜徉。这听起来如此美好而顺理成章。但为什么我们总会觉得这不可能？我们看到过许多不够好的产品形态，我们不满意，抱怨，愤怒，嘟嘟囔囔，但为什么我们又说服自己那是合理的并让自己接受？我们如何看待这个世界，又为何在面对世界时把自己的迟疑和退让伪装成洞察世事？

以下为访谈的主要内容，内容经过删减与调整。

戴云杰（以下简称“戴”）：接受肯定是只能接受。我会更喜欢一个上限很高的游戏，这个游戏有些地方有缺陷我能容忍；但玩家是有发泄的需求的，他对哪个缺陷不满，就免不了打个1分，这是我们必须解决的问题。我认为TapTap的评分总体来说是行业的一大进步，但怎样把它再往上推一个层次，我们也一直在考虑。

TapTap的确需要满足玩家发泄吐槽的需求，它很大的意义就在这里，厂商也是需要看到这些用户的吐槽。但我们并不希望这些吐槽影响了评分之后，再去破坏新用户对产品的第一印象。如果破坏了，我觉得就表明TapTap设计得还不够好。

所以，改进评分体系是TapTap目前最重要的工作之一，目标是不使用简单的封堵策略来阻止玩家宣泄情绪，又不影响新玩家对游戏的初步认知。我们会在评分上显示由算法概括出来的评价中的各类观点，让用户一眼就能看到哪些方面是得到好评的，哪些地方是被吐槽的；并且在考虑如何引入专业玩家更全面的评价，并以视频、图文这种更丰富的形式展开，进一步提升评分对于用户的参考价值，最终提升TapTap对评分对玩家的参考价值。

戴：从产品角度上说不一定要分开，但需要想办法让新用户很直观地看得到不同玩家的意见分歧。一个低分不代表游戏不适合你，也不代表你不应该去尝试，它只是让你能看到游戏不好在哪里。

但你同时也应该能看到游戏好在哪里。你还会看到好友评分、好评占比等等信息。我希望能够呈现给用户比较全面的评价。甚至，我更希望评分有一个大致的方向——用户评分是评给自己看的，不是给开发商看的，我希望这个评分对用户来说更类似“单机”的体验。

其实打分对用户来说也是有成就感、收藏感的，比如在豆瓣上面看了哪些书和电影，打一个分，记录一下，这就是一种“单机”的体验。我们就是想从产品上想办法，让用户感觉是在为自己打分，这样他的成就感就更强。

戴：没错，因为这样的话用户其实是在总结归纳自己，最后这些评分汇聚起来才会更加客观。

戴：当然会决定他看到什么。

戴：关于算法我们很早就在做了，但是算法没有办法算出长期的东西。比如说用户的长期反应、数据的长期走向……算法永远只能给出短期的、相对的估计，那么（发现）长期的东西就是产品经理或者编辑的责任，我们不会让数据主导我们的内容。

所以我们对于算法的介入，会倾向参考两个因素：首先是衡量那些短期数据好，长期也一定好的指标，或者将它看成产品经理或运营手上的一个工具。

我们对算法的投入还是很大的，但最后还是要靠人去衡量算法的价值。我们会看一天推荐的游戏中编辑推荐的比例是多少，如果低于50%，我们就会觉得算法不是很健康，因为我们官方非常认可这些编辑，编辑推荐应当代表一些TapTap认可的优质游戏。

戴：这和一家公司注重的价值到底是短期还是长期有关。一个公司也好，一个人也好，都会被短期价值以及长期价值的冲突所困扰。我不是说完全放弃短期，但是我会综合来看这件事。长期一定不能偏离方向，短期的指标则能给长期做指导，哪些地方是出乎我意料之外的，或者是我没有办法去判断，我一定会关注数据。

戴：我们其实会觉得，在游戏这件事情上，全世界的游戏玩家有自己的价值观，而且比较统一。所以，我们的编辑会认为，在全世界做得好的东西，在国内也能好，在国内做得好的，到了全球也不会差。文化壁垒在我们看来没有那么重，80%的产品不会因为这个遭受阻碍。

戴：其实，TapTap之所以存在是基于一个假设：用户会为了优质内容而来，而不是因为平台有量，给他什么就玩什么。准确地说，我们不是在做渠道，我们不是在做给产品带量的一个渠道，我们是在帮助游戏的官方获得成功。

因此，与其说是TapTap独占，不如说我们争取的是开发商官方渠道自己独占。对于优质游戏，TapTap的目标和价值就是让开发商不需要再依赖发行商和渠道，直接服务用户，以使厂商在更长周期范围内获得更高的回报。

我们对心动内部就是这样做的，我们会告诉制作人，你做的游戏失败了，是因为游戏本身做得差，不是因为没人给你带量。

用户是缺好游戏的。我们希望把自己的这种价值观，或者是对产品的这种认知告诉开发商。你们今天做的东西就是不应该靠渠道，TapTap的目标就是帮助你们自己做成这件事，降低你们的风险，降低你们开发、运营和发行的种种成本。

戴：是，但这只是暂时的。绝大多数渠道等到游戏正式上线，仍然是要分成比例，仍然要跟开发商切蛋糕，仍然要强制开发商接入渠道SDK。这些渠道不觉得用户是属于游戏开发商的，也不是真的要帮助游戏开发者成功。但TapTap上的所有用户，我认为都是开发商的，我们只不过是代替开发商做他们的用户服务工作。

戴：我们向开发商提供更好的服务，自然会有很多开发商信任我们。我们是透明的，我们这里的用户和服务，开发者都可以得到，都可以经营，经营的所有成果100%都是开发商自己的。

大家经常说TapTap如何在玩家和厂商之间取得平衡，我觉得“平衡”这个词非常不准确，从长期看，开发者与玩家的价值应当是绑定的，只有在服务好玩家的时候，厂商才能获得更高的长期受益。因此，我们的产品和运营决策，都是倾向于服务“优质游戏”，优质游戏的定义，就是那些为玩家而设计的游戏，而不是为渠道、为联运，甚至为老板设计的游戏。当清晰了这层服务对象后，我们的决策就不是倾向于“平衡”了，而是“透明”。开发商可以将TapTap当做公司内部最珍视用户价值的平台部门，帮助自己拓展新用户，维护用户、倾听用户，积累起自己的“用户池”，提升长期触达玩家的能力。

戴：我们的商业价值要这么算。首先，如果TapTap能够服务好游戏这个行业，它就一定有很大的价值。而这个价值怎么用现金折算回来，其实是下一个问题。

当然，我们觉得广告是一个很直接很简单的方式，这个盈利模式至少未来几年没有问题，我们的收入也在比较稳步地增长。而且，盈利也不是我们现在考虑的重点。未来我们也不会拒绝有其他形式的收入，但一定不是切开发商蛋糕的分成模式。

戴：为用户和行业提供一种长期价值。比如我们自己代理的产品《香肠派对》，游戏上线时完成度低，因此留存率也不行，但我们能看到很多用户是喜欢这款游戏的。如果没有一个平台不断去沉淀这些用户、给这个产品做支持，它就很难生存了。因为短期不来钱。

我们恰恰希望有更多《香肠派对》这样的游戏，短期不来钱，但是用户会喜欢——用户需要的这些产品。平台能够有更长的忍耐周期去迭代的话，就会产生很多新的游戏，这是我们觉得最有价值的地方。

戴：因为游戏太赚钱了，因此大家自然会用收入来衡量游戏是否成功，大家没意识到，一款短期收入不行的游戏，也是会有巨大的长期商业价值的。对于渠道来说，只要不停有产品灌进来，一个产品长期到底行不行——无所谓啊。因为不停有短期的收益在补充。

这对行业来说并不是一件好事，而TapTap的价值就在于，它对渠道自身可能不太有利，但对用户、开发商，对行业都是有利的。

戴：是的，我们为什么容忍程度高？为什么觉得TapTap的价值足够大？因为有些产品其实长期就是有价值的、有收益的，但是没人给它们机会，大家都在看短期。

TapTap的价值基于这个假设：用户会为了找优质游戏而选择平台，内容才是平台的流量来源，而平台给游戏带量的价值会越来越低。所以，我们生存的根基不仅是为玩家提供服务，还要专注于为开发商提供我们的用户生态和基础建设。

因此，TapTap的使命就是让玩家找到他们喜爱的游戏，并在TapTap获得厂商和我们更好的服务，聚集更多游戏玩家，并帮助专注创造玩家价值的开发商获得长期成功。

戴：这其中的确有很难做的事情。对于TapTap来说，其实难处就在于第一方的产品。我们需要自研团队成长为拥有行业一线的产品和技术能力的团队，研发足够好的游戏，能起到示范作用。这就是为什么心动一直在投入更多的力量做自研产品。

戴：的确我们看起来就是在做一个免费的主机平台。靠自己的产品给这个平台带来足够多的量，然后让这样一个开放的生态服务于整个行业，最终形成正向循环，让这个轮子不断地运转下去。

戴：巧了，这是个被我放到TapTap产品经理远程笔试题中的一个问题。

答案很简单：心动第一方项目都不及预期。这也是为什么我们下那么大力气发力自研的原因。想象一下，如果Netflix没有自制剧，全靠签约的第三方内容，它的播放平台还剩多大价值？

戴：如果真这样了，我觉得可能就没我们什么事了，但这件事对腾讯影响太大，只有他们流量变现的模式在未来跑不通时，才可能复制我们的策略。腾讯和我们最大的认知差异在于，我们认为用户为了玩游戏而来，游戏内容是吸引用户最重要的手段。

我们的用户数只是腾讯的一个零头，但我们认定了未来的方向。那就是用户会为了内容来平台。我们现在做的事儿就像Netflix一样，靠自制剧积攒价值。我们也想做高DAU的游戏，只不过是那种短期不来钱的高DAU游戏，把用户留住了，等个几年总会有收益的。

戴：上市的过程其实是比较艰难的，TapTap的商业模式被投资人灵魂拷问了几百遍，其实反而迫使我们更深层地讨论我们的战略是否有足够竞争力。我们在这个过程中，也不断地在思考自己的方向。因为跟投资人去讲的时候，我们就得有一个完整的、有吸引力的逻辑，这个逻辑要让别人认可，首先自己必须相信。

因此，今年我们在业务上提出了很多更清晰的目标，而且为了更有效地实现目标，在公司的组织结构上也进行了大幅度地调整。现在想来，如果没有经历过IPO，管理层的认知不一定那么清晰且一致，这是IPO对公司最大的帮助。

戴：我觉得目前这个状况比较乐观。虽然这两年来独立游戏开发者少了很多，但是中型厂商还有很大的生存空间。就整个行业来说，据我所知，很多公司今年都扩招了很多人。

小的开发商的确有一些消失了，但从业者们并没有离开游戏行业，而是到了其他游戏公司去了。只要这些从业者还在，甚至有更多的人进入这个行业，我们就有未来。

戴：其实前几年渠道给产品带量的能力太强，所以大家仍然非常看重渠道，哪怕是独立游戏，也非常看重渠道，再去做自己的产品。我觉得对那些独立游戏影响最大的是，它们的上线日期没有办法确定……但话说回来，大厂商再怎么样买，也不可能把所有的团队买掉，钱是砸不死独立游戏的。

戴：我觉得没法特别能说服。所以我们不去说服。但事实是，现在有了TapTap，大家都不需要担心测试、发行这些事情。TapTap已经大大降低产品的发行的难度了。其实在国内大家都能自己做，没必要去求人，TapTap没什么信息不对称的，用户就能指导你。

戴：TapTap其实就是一个两端驱动的撮合平台，既要服务好开发商，也要服务好用户。TapTap弥合了信息不对称，降低了交易成本，让大家更容易凑到一起。说白了，信息不对称其实只对渠道有利。渠道是利用垄断地位在做事，大多数渠道都是这样的。

戴：第一是定向测试，解决游戏在测试阶段需要针对不同用户群进行测试、观察玩家反馈的需求；第二是好友关系，为游戏带去游戏玩家的社交关系；第三是游戏内朋友圈，打通游戏内和平台的互动。

戴：首先要让玩家获得游戏相关信息的效率大幅提升，而不止于发现好游戏。这一块有两项重要工作，就是上面讲的改进评分体系；另外就是新增的“动态”功能在产品和运营上会持续发力，让玩家除了找游戏之外还能深度参与社区互动。

第二个是B端的TDS这块，我们希望未来一年时间能把它主要的产品做成型，几个核心模块上线交付。

第三件事就是海外，TapTap今年已经将海外版本和国内的版本统一了，之后将进一步优化海外用户的体验，做到至少能承载心动第一方游戏的海外发行需求。

戴：是。所以Epic就好很多。它收取的12%分成只是支持渠道本身运营、维护的成本费用。Epic的老总Tim Sweeney去年来过我们公司，我们跟他介绍TapTap，告诉他我们要做世界上最大的平台。然后他说，我们Epic无所谓最大平台，只要能够做到开发者被公正对待就好了。与他的交流对我们产生巨大影响，此前心动的使命是做世界最好的游戏公司、最大的游戏平台，和Epic比一下子太俗套了。所以，后来我们又花了很长时间来思考，最终把愿景设定为“聚匠人心，动玩家情”。这里的匠人，不止是我们的员工，还包含全行业的用心做游戏的开发商、创造者。

戴：Epic Games Store。

戴：我觉得Tim是理想主义爆表的，如果我原先能想象的理想主义所追求的边界最大是10的话，我们大概就5，而Tim让我看到他想做的是15。Epic如果再有点钱，或者等科技再发展几个台阶的话，我们就能看到Epic是怎么重新定义理想主义的……

文章来源于触乐 ，作者祝佳音